– وضعیت C
این موقعیت زمانی است که کارکنان روحیه کاری بالایی دارند اما مدیریت به آن ها اعتماد کمی دارد که این حالت بسیار اتفاق میافتد. معمولا افرادی که روحیه کاری بالا دارند، مسئولیتپذیر و وابسته به خود هستند و به سرپرستی و کنترل کمتری نیاز دارند. بنابراین اگر مدیریت به آن ها اعتماد کمی داشتته باشد، باعث می شود تا روحیه آن ها کاهش یافته و نتیجتا جابجایی در سازمان زیاد شده و سرمایه و قابلیت های انسانی سازمان کاهش یابد. در این حالت مدیریت حالت پدرمآبانه داشته و حتی در حالت شدید آن، سبک مدیریت، مستبدانه خواهد بود.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
-وضعیت D
این موقعیت یک حالت ایدهآل است که در آن هم روحیه کاری کارکنان و هم سطح اعتماد مدیریت به کارکنان بالاست. این شرایط بهترین حالت برای افزایش سینرژی در محیط کاری و استفاده حداکثری از فرصتها میباشد. وظیفه مدیریت در این شرایط مدیریت فرهنگ سازمانی در مسیر صحیح آن میباشد به گونه ای که سطح اعتماد کارکنان کاهش نیاید. مدیریت و کارکنان در این حالت، شریک یکدیگرند. در این حالت کارکنان و مدیریت سازمان، خود را عضوی از یک سازمان یکپارچه میدانند که به دنبال منافع مشترکی هستند که با منافع فردی آن ها نیز سازگار میباشد(لامسا و پوسیتیات،۲۰۰۶: ۱۳۳).
۱۹-۳-۲٫ گامهای اعتمادسازی در سازمان
اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. ایجاد و نگهداری اعتماد نیازمند یک فرایند رو به رشد است.
۱-۱۹-۳-۲٫ گام اول: فرهنگسازی
ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزشهای مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشد. اعتماد دوطرفه در این محیط میتواند توسعه پیدا کند که در آن ارزشهای مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد میشوند.
ماموریتهای رسمی، اختیارات، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، سمبلها یا نشانههایی از فرهنگ سازمانها هستند. جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد موقعی که این نشانهها وارد عمل شوند. به عبارت دیگر رفتارهای بین افراد که با همدیگر در تعاملاند، از زبانهایی استفاده شده، تشریفاتهای مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزشهایی که هر فردی به آن اعتقاد دارد ایجاد شود. اگر فرهنگ سازمان با ارزشهای سازمان در تعارض باشد اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.
۲-۱۹-۳-۲٫ گام دوم: رهبری
رهبری یک مفهوم اعتماد دوطرفه بر مبنای ارزشها و دید مشترک است. اگر ارزشها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوهها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدودکننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.
۳-۱۹-۳-۲٫گام سوم: ایجاد ارتباطات
در رابطه با ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزشهای مشترک توانمندسازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباطات با زیر بنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد میشوند. برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضاء باید در محیط سازمان در برقراری ارتباطات صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد نیازمند این است که هر دوی مدیریت و کارکنان از انتظارات یگدیگر آگاه باشند و در مقابل ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند. به علاوه گامهای ذکر شده، نگهداری اعتماد در سازمان نیازمند حمایت منابع مختلف دیگر است. برای مثال:
۱- سیستم پاداش باید سطح بالای اعتماد را در سازمان تشویق کند. به وسیله تشویق و پاداش دادن به رفتارهای اعتمادساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد.
۲- ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر ارتباطات در سازمان پایین و با دیگر پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود بخشد. برنامههای توسعه مسیر شغلی و سیستم ارزیابی عملکرد باید سالم و معنیدار باشد(حسنزاده، ۱۳۸۵).
۲۰-۳-۲٫ رویکردی فرایندی به توسعه اعتماد سازمانی
با توجه به اینکه کنترل خارجی، هزینه های یک سازمان را افزایش و مانع بروز خلاقیت کارکنان می شود لذا ناگریز به توسعه اعتماد در سازمان خود میباشیم(لامسا و پوسیتیات،۲۰۰۶: ۱۳۷). تلاش برای سازگاری سازمانها با تغییرات مختلف، ایجاب می کند که مدیران به مهمترین عامل نوسازی، اصلاح و بهبود سازمان و موفقیت کارکنان مبدل شوند(تورانی، ۱۳۸۵: ۸۸) زیرا این حقیقت وجود دارد که با آغاز دوران مدرن و شکل گیری جوامع پویا، تغیر و تحول، سکه رایج روزگار گذشته است(حسنی،۱۳۸۶: ۱۵۳). ما در این قسمت با بهره گرفتن از رویکرد فرایندی توسعه اعتماد) لامسا و پوستیات،۲۰۰۶)، نشان خواهیم داد که چگونه مدیریت می تواند در یک سازمان اعتماد را ایجاد و آن را توسعه دهد. این فرایند شامل مراحلی می باشد که در آن اعتماد از گروه های مخالف[۱۸۵] تا یاران همراه[۱۸۶] توسعه مییابد. در این رویکرد روحیه کاری کارکنان با محور افقی نشان داده شده است که از روحیه کاری پایین تا روحیه کاری بالا متغیر است. محور عمودی هم بیانگر سطوح اعتماد است.
شکل(۲-۸) رویکرد فرآیندی به توسعه اعتماد سازمانی در میان کارکنان
( لامسا و پوسیتیات، ۲۰۰۶: ۱۳۸)
در مرحله اول(گروه های مخالف)، که ضعیفترین نوع اعتماد است، هم روحیه کاری کارکنان پایین است و هم اعتماد سازمانی در بین کارکنان ضعیف است. در این مرحله بهترین نوع اعتماد، اعتماد براساس اجبار است. بنابراین در اینجا اعتماد بالا پیشنهاد نمی شود(چاوشی، ۱۳۸۶).
گذشتن از این مرحله می تواند به منظور افزایش اثربخش هزینه به عنوان یک مزیت رقابتی، مفید باشد. در این مرحله درجه ای از تنبیه وجود دارد بنابراین ترس از پیامدهای منفی محرک اصلی است. اما هنوز کنترلهای بیرونی هزینه های عملیاتی سازمان را افزایش میدهد و فضای ترس خلاقیت، توسعه ایدههای خلاق و استفاده از قابلیت های حرفه ای کارکنان را از بین میبرد. در این مرحله سطح روحیه کاری کارکنان و اعتماد آنان از طریق پاداشهای باثبات، منصفانه و پایدار می تواند توسعه یابد. پاداشهای حاصل از تمام شکلهای رابطه اعتمادمحور برای کارکنان مهم است و مدیریت باید مراقب باشد که هزینه رفتار فرصتطلبانه بیشتر از پاداشها نشود. در این مرحله(مرحله دوم)، مدیریت و کارکنان مظهر افراد محاسبهگر[۱۸۷] هستند. در مقایسه با گروه های مخالف، با توجه به این که اعتماد شناخت محور براساس اعطای پاداش استوار است، بنابراین در این مرحله خودانضباطی[۱۸۸] و جهتگیری مثبت به کار و همکاران تشویق می شود(لامسا وپوستیات، ۲۰۰۶: ۱۳۵).
اعتماد دانشمحور به توانایی پیش بینی رفتار گروه مقابل بستگی دارد. بنابراین قابلیت پیش بینی یکی از جنبه های مهم اعتماد دانش محور میباشد. در اینجا اعتماد یک فرایند پیش بینی است که براساس آن اعتماد کننده فعالیتهای سابق اعتماد شونده را شناسایی می کند و مبنایی برای پیش بینی رفتارهای آتی وی ارائه میدهد. هرچه سابقه و شناخت مشترک بیشتر باشد، اعتماد یا عدم اعتماد به گروه ها قابل پیش بینیتر خواهد شد. از مباحث مربوط به پیش بینیپذیری این گونه میتوان نتیجه گرفت که ارتباطات باز سازمانی، فرآیندی کلیدی در توسعه روابط متقابل پیش بینی در سازمان میباشد. روابط باز و منظم، طرفین را در حکم مشاورین یکدیگر قرار میدهد که به تبادل اطلاعات درباره علایق، خواسته ها و مسایل میپردازند. بنابراین در این شرایط مدیریت درباره کارکنان میآموزد و کارکنان راجع به اهداف، ارزشها و اولویتهای مدیریت آگاه میشوند. در این مرحله از فرایند توسعه اعتماد، مدیریت و کارکنان را آشنایان[۱۸۹] مینامند. آنها در این مرحله یکدیگر را درک می کنند و هر طرف تا اندازه ای معقول می تواند رفتار شریک دیگر را پیش بینی نماید. در طی این فرایند، برخی اطلاعات خصوصی و محرمانه آشکار می شود که وابستگی و تعلق میان طرفین را افزایش میدهد. از این مرحله است که اعتماد ضمنی و عاطفه محور در سازمان ظهور پیدا می کند. با بهره گرفتن از مشارکت کارکنان، مدیریت فرایند خلق اصول، ارزشها و هنجارهایی را آغاز خواهد کرد که بدان وسیله استانداردهایی را برای هدایت کارکنان و جلوگیری از سوءرفتارها و افزایش روحیه کاری ایجاد خواهد کرد. مشارکت دادن کارکنان در این فرایند بدین مفهوم است که سازمان به آنها به عنوان اعضای یک جامعه با هویت[۱۹۰] ارج مینهد که این امر ممکن است موجب افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان شود و همچنین نگرشهای متفکرانه و مسؤولانه و همدلی در روابط سازمانی بهبود یابد. در این مرحله مدیریت نباید رفتارهای نامناسب مثل پارتی بازی و یا سوءاستفاده از قدرت را مرتکب شود. چرا که تلاش آنها منجر به بدبینی خواهد شد و تغییر واقعی در روحیه کارکنان حاصل نخواهد شد. موفقیت مدیریت مشارکتی مستلزم حمایت سازمان از کارکنان است تا آنها بتواند رفتارهای مسؤولانه داشته باشند زمانی که رابطه بین مدیریت و کارکنان از این هم پیشتر میرود، دارای ویژگیهایی می شود که ما آنها را آشنایان معنوی[۱۹۱] مینامیم. زمانی که استانداردها برای نحوه رفتار در سازمان به خوبی تعریف شدهاند و کارکنان آنها را شناخته و قبول کردند، آنگاه کنترل خارجی با خود تنظیمی جایگزین می شود که نشان دهنده روحیه کاری افزایش یافته می باشد. آشنایی معنوی به مدیریت اجازه میدهد تا در اعتمادسازی، از طریق توجه به علایق کارکنان پیشرفت داشته باشد(چاوشی، ۱۳۸۶).
هم چنین این مرحله(آشنایی معنوی) به مدیریت کمک می کند تا از طریق مذاکره با کارکنان برای سود مشترک و ایجاد محیطهایی که در آن اعتماد از بین نرود، به منافع کارکنان توجه کند. مرحله نهایی فرایند توسعه اعتماد به جایی میرسد که ما آ نرا یاران همراه مینامیم. یاران همراه برای رسیدن به منافع خود به مشاجره و مانع تراشی نیاز ندارند، بلکه از طریق گفتوگوی عاقلانه و همدلانه به اتفاق نظر میرسند(لامسا و پوستیات، ۲۰۰۶).
در این مرحله کارکنان برای پیروی از استانداردها، انگیزه درونی دارند .برای این که این کار نشان دهنده کسب شهرت در زمینه کاری خودشان میباشد. آنها نه تنها قادرند که راجع به منافع خود تصمیم بگیرند، بلکه تصمیماتشان مدیریت سازمان را نیز متقاعد می کند. تناسب و هماهنگی میان ارزشهای سازمانی در این مرحله یک اصل میباشد برای ایجاد اعتماد کارکنان باید به این باور برسند که گفتار و کردار مدیران با هم منطبق هستند .
اعتماد براساس هویت مشترک که در این مرحله نقش اساسی برای اعتمادسازی دارد، در صورتی ظهور خواهد کرد که کارکنان درک کنند که مدیریت واقعاً خواهان رفاه آنهاست و برای رسیدن به سودی مشترک انگیزه دارد(چاوشی، ۱۳۸۶).
۲۱-۳-۲٫ پیامدهای کمبود اعتماد
امروزه این حقیقت وجود دارد که در بسیاری از سازمانها سطح اعتماد میان گروه های کاری، پایین است. این گروه ها نه تنها اهداف متفاوت دارند بلکه نگرشهای مختلفی نیز در ارتباط با شرایط کاری دارند. بر طبق نظر شاو (۱۹۹۷)، اگر افراد نتوانند به یکدیگر اعتماد کنند، در نتیجه همکاری میان آنها تنها در محدوده قوانین و مقررات رسمی باقی خواهد ماند به طوری که تنها از طریق ابزارهای کنترلی و همراه با زور تقویت خواهد شد(مارتینز،۲۰۰۲).
سطح پایین اعتماد در سازمان باعث می شود که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کنند و با همکاران یا بد گمانی و سوءظن رفتار نمایند. موقعی که اعتماد کاهش پیدا کرد موانع ارتباطات ایجاد شده و اطلاعات به طور باز و صادقانه جریان پیدا نمیکند. در نهایت فرایند تصمیم گیری ضعیف شده و کیفیت تصمیمات پایین می آید. نوآوری در جایی که اعتماد کم است با مشکل مواجه می شود یا اینکه به وسیله همکاران مورد تمسخر قرار میگیرد زیرا آنها از راه ها و شیوه های نوین وحشت دارند(حسن زاده،۱۳۸۵: ۳۳-۳۲). بنابراین نتیجه بی اعتمادی، تضادها، شایعهپراکنیها، سیاسیکاریها، کمکاریها، ارتباطات حداقلی و بعضا اطلاعات غلط و غیره خواهد بود که بالطبع انرژِی بالایی از سازمان گرفته، هزینهها را افزایش داده و روحیهها را تضعیف مینماید. در چنین سازمانی صحبت از مباحثی مثل خود مدیریتی و خود کنترلی، همکاری، بروز خلاقیت، مدیریت جامع فراگیر و غیره بی فایده است و اکثر تلاشها برای افزایش بهرهوری به نتیجه مطلوب نخواهد رسید. تحقیقات نشان میدهد که از میان عوامل اعتمادساز، رفتار و نحوه برخورد مدیر و رهبر، بیشترین تاثیر و قدرت را داراست(چاوشی،۱۳۸۶: ۲-۱).
۲۲-۳-۲٫ مزایای به کارگیری اعتماد برای سازمان
اعتماد به افراد و گروه ها عنصر با اهمیت در ثبات سازمان و ارتباطات صحیح بین افراد است.
برانگیختن رشد در سازمان
همبستگی بین افراد
بهبود روحیه کاری
سطوح بالای اعتماد
کاهش غیبت و ترک خدمت کارکنان
ایجاد یک محیط برای تشویق و نوآوری
کاهش اختلافنظر بین کارکنان
افزایش بهرهوری
شکل(۲-۹) مزایای به کارگیری اعتماد در سازمان
اعتماد به سازمان اجازه میدهد که بر فعالیتهای بلندمدت تمرکز نماید. برای مثال توانمندسازی کارکنان ممکن است یک هدف کوتاه مدت باشد اما ممکن است منجر به نوآوری، بهبود کیفیت، افزایش مسئولیت پذیری و شایستگی، بهبود روحیه و کاهش غیبت و ترک خدمت شود. اعتماد یک عنصر برای تغییر اثربخش سازمان است(حسن زاده،۱۳۸۵: ۷۰).
۲۳-۳-۲٫ رابطه حمایت سازمانی ادراک شده با اعتماد سازمانی
در خصوص رابطه بین حمایت سازمانی ادراک شده با اعتماد سازمانی میتوان گفت که هر چه کارکنان از حمایتهای لازم از جانب سازمان برخوردار باشند نسبت به سازمان نگرش مثبتی پیدا می کنند و تعهد، و فاداری، رضایت شغلی، رفتار شهروندی سازمانی، تلاش و عملکرد فردی و جمعی آنها افزایش پیدا می کند و همچنین اعتماد آنها نسبت به همکاران خود، مدیران و همچنین اعتماد آنها نسبت به ساختار و فرآیندهای سازمانی مانند سیاستهای منابع انسانی بیشتر میشود.
۴-۲٫ قسمت دوم: پیشینه پژوهش
۱-۴-۲٫ تحقیقات انجام شده در داخل کشور
زکی(۱۳۸۵) در پژوهش خود حمایت سازمانی ادراک شده را بین مدیران و معلمان مورد بررسی قرار داد. نتیجه تحقیق وی نشان داد که مدیران از میزان حمایت سازمانی بالاتری نسبت به معلمین برخوردارند.
عریضی و گلپرور (۱۳۸۷) در پژوهش خود با عنوان الگوی مسیر روابط حمایت سازمانی ادراک شده با متغیرهای شغلی، حرفهای و سازمانی به این نتیجه رسیدند که بین حمایت سازمانی ادراک شده با ترک خدمت و جایگزینهای شغلی رابطه منفی و معنادار و با دیگر متغیرهای پژوهش رابطه مثبت و معنادار وجود دارد.
طالقانی ، دیواندری و شیرمحمدی (۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان تاثیر حمایت ادراک شده از سوی سازمان بر تعهد و عملکرد سازمانی کارکنان شعب بانک ملت شهر تهران به این نتیجه رسیدند که بین حمایت ادراک شده از سوی سازمان و تعهد عاطفی و همچنین تعهد هنجاری کارکنان رابطه مثبت و معنادار وجود دارد. علاوه بر این بین حمایت ادراک شده از سوی سازمان و تعهد استمراری و عملکرد سازمانی رابطه معناداری مشاهده نشد.
نادی و مشفقی(۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان شناخت ادراک معلمان از روابط ابعاد اعتماد سازمانی با تعهد مستمر و عاطفی به منظور ارائه یک مدل معادلات ساختاری مناسب درآموزش و پرورش اصفهان به این نتیجه رسیدند که اعتماد سازمانی به طور مستقیم بر تعهد سازمانی تأثیرمی گذارد. و این تأثیر از طریق اعتماد به مدیر به تعهد مستمر و عاطفی معلمان بیشتر نمایان گردید.
قلیپور، پورعزت و حضرتی (۱۳۸۸) در پژوهش خود تحت عنوان بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی در سازمانهای دولتی به این نتیجه رسیدند که میان رهبری خدمتگزار، اعتماد سازمانی و توانمند سازی رابطه قوی وجود دارد. همچنین میان ادراک کارکنان و مدیران از رهبری خدمتگزار رابطه معناداری وجود دارد.
شاکرینیا و نبوی (۱۳۸۹) در پژوهش خود به عنوان رابطه رضایت شغلی و حمایت سازمانی ادراک شده با تعهد سازمانی در بین کارکنان پلیس راه و پلیس راهور استان گیلان به این نتیجه رسیدند که رضایت شغلی و تعهد سازمانی در کارکنان بیشتر از حمایت سازمانی ادراک شده است. همچنین بین حمایت سازمانی ادراک شده، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان رابطه مثبت ومعناداری وجود دارد.
