اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.
برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با بهره گرفتن از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون[۴۶]، ۲۰۰۸،به نقل از موغلی و عزیزی،۳۰۹:۱۳۹۰).
رهبری تحول‌آفرین[۴۷]: رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آن ها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق به کارگیری مهارت‌های تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروه‌های کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی[۴۸]، ۲۰۱۲: ۳۴۰).
مدیریت دانش[۴۹]: یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آن ها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندی‌های خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، ۱۳۹۰: ۳۰۶).
مدیریت کیفیت فراگیر[۵۰]: یک روش جدید مدیریت است که هم فلسفه و هم روش مدیریت سازمان‌ها است و شامل یک سری اصول، ابزار و روش‌هایی است که برای هدایت علمی هر سازمانی تهیه شده است. مدیریت کیفیت فراگیر برای همه اعضای سازمان ابزار کنترل و بهبود نحوه انجام کار را فراهم می‌کند و همه شاخه‌ها، گروه ها و سطوح سازمان را در بر می‌گیرد. مشارکت فراگیر، مشتری مداری و بهبود مستمر از اصول فلسفی مدیریت کیفیت فراگیر است. در مدیریت سنتی روابط محدود است و الگوهای تصمیم‌گیری بر مبنای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری طراحی نشده است در بسیاری از موارد به کارکنان گفته می‌شود که چه کار کنند تا این که آن ها درک کنند که چه کاری را باید انجام بدهند، اما در مدیریت کیفیت فراگیر کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند و روابط گسترده‌ای بین کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر در مدیریت سنتی سلسله مراتب و مشارکت وسیع کارکنان در تقابل با یکدیگر قرار می‌گیرد(مدرس، ۱۳۸۹: ۴۰۲).
سبک رهبری مشارکتی: یکی از فنون و راهبردهایی را که با توانمندسازی کارکنان ارتباط مستقیم دارد، سبک‌های رهبری کارآمد است. سبک رهبری کارآمد، لازمه ایجاد و محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد، به دلیل نگرشی سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود، زیرا توانمندسازی کارکنان را به مثابه قدرت بخشیدن به رقیب می‌دانند. سبک مدیریتی مستبدانه، کنترل و اظهارنظر کارکنان را محدود کرده و حس ناتوانی را در آنان القا می‌کند و موجب وابستگی، انکار عقاید، بی‌معنی بودن اهداف و در نهایت ناتوانی کارکنان می‌شود. برخلاف مدیریت مستبدانه، مدیریت مشارکتی، سعی در تقویت این احساس در افراد دارد که آن ها مرکز رویدادهای سازمان‌اند و نه پیرامون آن. این امر به طور مؤثری باعث می‌شود که هر فرد در سازمان احساس کند در موفقیت سازمان نقش بسزایی داشته و در فرهنگی زندگی می‌کند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آنکه از مافوق کسب تکلیف کند، می‌تواند کارها را انجام دهد (موغلی و عزیزی، ۱۳۹۰: ۳۱۴).
جدول شماره ۲-۴ مقایسه سبک آمرانه و مشارکتی
سبک آمرانه
سبک مشارکتی
ـ شما رأساً مسئولیت دارید.
ـ در مسئولیت سهیم می‌شوید.
ـ ترغیب توأم با فشار زیاد
ـ تشویق توأم با کمترین فشار
ـ مدیر، دستور می‌دهد چه کاری را انجام دهید.
ـ مدیر، کشف راه حل ها را توسط گروه آسان می‌کند.
ـ حداقل بازخورد دریافت می‌شود.
ـ ارتباطات و نظرات متعارف وجود دارند.
ـ تصحیح سبک رهبری در اواسط کار مشکل است.
ـ انعطاف وجود دارد و تغییر جهت آسان است.
ـ این سبک زمانی به کار می‌رود که تعهد کم باشد.
ـ این سبک زمانی اعمال می‌شود که هر کسی در دستیابی به اهداف تسهیم باشد.
ـ هیچ فرقی برای آزمودن مقدماتی وجود ندارد.
ـ از آزمون مقدماتی استفاده می‌شود و به ارزیابی مستمر نتایج می‌پردازد.
ـ ارتباط از بالا به پایین است.
ـ ارتباطات دو جانبه است.
منبع: (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱،به نقل ازموغلی و عزیزی،۳۱۵:۱۳۹۰).
۲-۲-۱۶ عوامل سازمانی ـ سیستمی مؤثر بر توانمندسازی
۱-منابع انسانی
حمایت مدیریت: یک سازمان برای توانمند شدن می‌بایست رویه‌ها، سیاست‌ها و خط‌مشی‌های توانمندساز انتخاب کند. اولین و مهم‌ترین اقدام نهادینه کردن روح توانمندسازی و تعهد در مدیران ارشد و مدیران میانی سازمان می‌باشد و بدون وجود تعهد در مدیران ارشد سازمان نمی‌توان انتظار فراهم شدن بسترهای لازم برای اقدامات توانمند را داشت (کاتب و امین، ۱۱۸:۱۳۸۹).
یک مدیر برای توانمند کردن دیگران، حداقل یکی از موارد زیر را در ارتباط با آن ها انجام می‌دهد:
-
- به آن ها کمک می‌کند تا نیرویی که قبلاً داشته‌اند را شناسایی کنند.
-
- نیرویی که قبلاً در آن ها وجود داشته و آن را از دست داده‌اند را مجدداً بازیابی می‌کند.
- به آن ها نیرویی می‌دهد که قبلاً هرگز نداشته‌اند(کانونی[۵۱]،۲۰۱۳).
۲- در دسترس بودن منابع
