دراکر(۱۹۸۵،به نقل از تاپر،۲۰۰۶)، ذکر می‌کند که هنری فورد در اوایل ۱۹۰۰ مزایا و لزوم پرورش رهبری که بتواند کارهایی را انجام دهد که یا او نمی خواسته یا نمی توانسته است انجام دهد را به خوبی درک کرد و خود، از فعالیت‌های روزمره مدیریت، مالی و منابع انسانی کناره گیری نمود و ‌به این وسیله رشد و شکوفایی شرکت خود را با پرورش رهبرانی برای آینده تضمین نمود.

درادبیات مدیریت ،فایول (۱۹۱۶) از جمله اولین نویسندگانی است که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی کرد.یکی از ۱۴ نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است که مدیریت برای تداوم ثبات شغلی کارکنان مسئولیت دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آمناده شده اند، اشغال خواهد شد

بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان اشاره دارد؛ در این خصوص” کنسر وسیورا” (۱۹۹۴،به نقل از سانتورا و ساروز۱۹۹۵)، سه فازمتمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه ۱۹۶۰ ، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد سازمان پس از جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه ۷۰ یا فاز رشد مطالعات، تلاش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگی‌های جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیئت مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های ۸۰ و ۹۰ ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همان‌ طور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه ۸۰ به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است(خدابخش، ۱۳۹۳).

۲- ریسک های موجود در برنامه ریزی جانشین پروری

طرح های استعدادیابی ‌و جانشین پروری در کنار همه مزایا وپیامدهای مثبت خود، با ریسک، چالش ها و مخاطراتی نیز روبرو هستند. اطلاع از وجود این موانع و مخاطرات نباید سازمان ها را از تلاش برای طراحی و استقرار فرآیندهای جانشین پروری باز دارد. این اطلاع از آن جهت مفید است که به سازمان ها فرصت می‌دهد تا به اقدامات پیشگیرانه برای مدیریت بر چالش ها و ریسک ها بیندایشند و بپردازند. (راعی، ۱۳۹۰)

تعدادی از مهم ترین و رایج ترین ریسک ها و موانع موفقیت طرح های استعدادیابی و جانشین پروری در ادامه ذکر می‌گردد ، همچنین در هر مورد توصیه هایی نیز برای کاهش مخاطرات ‌و عبور از موانع مطرح می‌گردد، اما مدیریت براین چالش ها و مخاطرات را نباید فقط به اجرای توصیه های مطرح شده محدود کرد، بلکه مجریان ‌و طراحان فرآیندهای جانشین پروری باید پس از کسب این آگاهی ها و در کنار بهره گیری از تجارب و توصیه های مطرح شده ، ‌خود نیز ابتکارات وراه حل های مناسب بیندیشند ‌و مجموعه متنوع تری از راه حل ها را برای مدیریت بر این چالش ها به کار ببرند (هورس ۲۰۱۴).

۱) مدیران موجود (مدیران امروز ) نقش مهم وجایگزین ناپذیری در سرتاسر فرایند بر عهده دارند، از آن ها انتظار می رود در تدوین مدل قابلیت های سازمان خود مشارکت جدی داشته باشند،بر اساس فهرست قابلیت ها و شاخص های مطرح شده در آن کمک کنند تا کارکنان با استعداد زیر نظر آن ها کشف و شناسایی شوند و مهم تر از همه سهم مهم خود در پرورش این استعداد ها را ایفا نمایند . قصور یا تقصیر مدیران در هر یک از این مراحل می‌تواند موفقیت برنامه را با تردیدهای جدی مواجه کند . طراحی یا اجرای این فرایند نباید بنحوی صورت گیرد که مدیران اجرائی سازمان ذیربط خود را در حاشیه تصور کنند . آن ها باید باور کنند که این فرایند مهم ،جدی و حیاتی است ، بدون مشارکت فعال آن ها پیش نمی رود و بالاتر از این بپذیرند که استعدادیابی و پرورش استعدادها از مهم ترین وظایفی است که به عهده ی همه ی مدیران از جمله آن ها‌ است . این باور و پذیرش شرایطی فراهم خواهد کرد که مدیران وقت و زمان کافی برای ایفای نقش در همه مراحل فرایند تخصیص دهند و ‌به این ترتیب یکی دیگر از ریسک ها و مخاطرات رایج اینگونه فرایند ها که( عدم تخصیص وقت کافی از سوی مدیران ) است نیز برطرف شود (تودور^[۳۱]،۲۰۱۳).

۲) موفقیت برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که توسعه و پرورش کارکنان سازمان به صورت متوازن صورت گیرد . کارکنان با استعدادی که ‌به‌تدریج‌ پرورش می‌یابند باید توسط مدیرانی توسعه یافته اداره شوند . بی توجهی یا کم توجهی سازمان به مقوله آموزش و پرورش مدیران موجود از دو جنبه می‌تواند این برنامه ها را با خطر مواجه کند . اول آنکه مدیران موجود در قبال برنامه های پرورش استعدادها موضع مخالف بگیرند و دوم آنکه حتی اگر چنین موضع مخالفی نداشته باشند نتوانند از عهده کمک به پرورش کارکنان با استعداد برآیند .

برنامه های جانشین پروری مستلزم آن است که مدیران امروز تمایل و توانایی قابل توجهی در پرورش دیگران داشته باشند . مدیران امروز را باید آموزش داد و آماده کرد تا نقش مربی ، مشاور و مرشد را برای کارکنان با استعدادی که در صدد آموزش و پرورش آن ها هستیم ایفا کنند . بی توجهی به توسعه متوازن مدیران امروز و فردا می‌تواند مخاطره ای جدی برای موفقیت طرح باشد. برای داشتن باغی سر سبز و شاداب باید به باغبان هم رسیدگی و توجه کرد .(کاتلر^[۳۲]،۲۰۰۹).

۳) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند . ‌به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرایند غایب باشند . مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده‌اند وبه تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند . همان گونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرایند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آن ها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، ‌به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان ‌به این برنامه دعوت خواهند شد. (وانگ^[۳۳]، ۲۰۱۴).