مدلهایی مانند مهندسی مجدد فرایندها و بهبود مستمر از روش هایی هستند که در این حوزه مورد استفاده قرار می گیرند. همچنین با بکارگیری الگوبرداری و مطالعه نمونه های موفق، می توان ساختار مناسب برای شناسایی روش های تغییر و پیاده سازی آنها را شناسایی کرد. روش دیگر مورد توجه در این حوزه، لجستیک ناب است که با حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده در طول زنجیره، جریانی روان و قابل مشاهده پدید می‌آورد(Folan & Browne, 2005).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۲-۶) شاخصه های عملکرد زنجیره تأمین

تعیین شاخصهایی برای ارزیابی عملکرد زنجیره یکی از مهمترین مراحل طراحی و تحلیل زنجیره تأمین می باشد. شاخص های عملکرد برای تعیین کارایی یا اثربخشی یک سیستم و یا مقایسه آن با گزینه های دیگر به کار می رود. همچنین از این شاخص ها در طراحی زنجیره تأمین استفاده می شود یکی از اولین و مهمترین تلاشها در جهت ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین به کار انجمن زنجیره تأمین^[۱۷] مربوط می شود که مدل مرجع عملیات زنجیره تأمین^[۱۸] را توسعه داد. مدل مرجع عملیات زنجیره تأمین مبتنی بر پنج فرایند مدیریت متمایز از هم است که عبارتند از:
الف) برنامه ریزی^[۱۹]
ب) منبع یابی^[۲۰]
ج) ساخت / مونتاژ^[۲۱]
د) تحویل^[۲۲]
ه) بازگرداندن^[۲۳]( Guillen-Gosalbez & Grossmann, 2010).
۲-۲-۶-۱) اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین
اندازه گیری عملکرد به عنوان فرایند تعیین کمیت اثربخشی و بهره وری عمل تعریف می شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و کیفیت فعالیت ها در جهت بهبود عملکرد خود، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی در یک سیستم، به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و بیرون از سازمان تلقی می گردد. هم چنین اندازه گیری عملکرد از طریق ارزیابی رفتار گذشته و ایجاد فرصت برای الگوبرداری^[۲۴]، بر تصمیم گیری های آینده اثرگذار است. امروزه مدیران دریافته اند که برای بهبود عملکرد زنجیره تأمین نیازمند ایجاد یک سیستم اندازه گیری عملکرد هستند و توانایی در اندازه گیری عملکرد به عنوان یکی از مهم ترین ارکان بهبود و توسعه در سطوح مختلف زنجیره تأمین محسوب می شود. بنابراین بهبود مدیریت زنجیره تأمین نیز هم چون هر نظام و رهیافت مدیریتی به نظام ارزیابی عملکرد در جهت شناسایی موفقیت، تعیین میزان تحقق نیازهای مشتریان، کمک به سازمان در درک فرآیندها، کشف دانسته هایی که پیش از این سازمان ها بدان واقف نبوده اند و در نهایت تحقق بهبودهای برنامه ریزی نیاز دارد. به موازات روند تکاملی سازمان ها از رویکرد منفرد به رویکرد شبکه ای و زنجیره تأمین نظام های سنجش عملکرد نیز دست خوش تحول گردیده و به سمت و سوی سنجش عملکرد شبکه ای و زنجیره تأمین گام نهاده اند. اندازه گیری عملکرد به مثابه ابزاری است که شرکت برای خود فراهم می سازد تا به وسیله آن بداند که آن زنجیره تأمین بهبود یافته یا تنزل پیدا کرده است. اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین ائتلاف بین شرکای زنجیره تأمین را تسهیل می کند و به تصمیم گیری در مدیریت زنجیره تأمین (SCM) به ویژه در اهداف طراحی مجدد کسب و کار و استراتژی کمک می کند(Haas & Hansen, 2010, Damen, 2007).
۲-۲-۶-۲) عملکرد زنجیره تامین
عملکرد مناسب زنجیره تامین نقش کلیدی در موفقیت یک سازمان و دستیابی پایدار به اهداف بویژه سودآوری آن دارد. در این راستا استقرار یک سیستم سنجش عملکرد زنجیره تامین در بهبود مستمر عملکرد آن توصیه می گرد. با توجه به حجم بالای هزینه های سازمانها از یک سو، همچنین افزایش تفکر رقابت پذیری سازمانها از سوی دیگر، تولید ناب می تواند به عنوان یک راهکار جدی مدنظر قرارگیرد. لازم به ذکر است که زنجیره تامین یکی از ابزارهای استقراربخشی JIT در تولید ناب محسوب می گردد. زنجیره تامین مناسب به معنای تولید بموقع، تحویل بموقع و هزینه های تحت کنترل مسیر از تامین کننده تا مشتری است. لذا ایجاد یک سیستم اندازه گیری عملکرد در زنجیره تامین می تواند کمک موثری در مسیر تولید و تحویل بموقع و ارزان یک سازمان باشد. مدیریت موثر زنجیره های تامین از عوامل اصلی بقا می باشد(هوگوس، ۱۳۸۷). در عین حال، مدیریت موثر زنجیره های تـامین باعـث ایجاد مزیتهای رقابتی فراوانی برای سازمان های امروزی گردیده است. تـامین کننـدگان بـرای بقـاء در یـک بـازار، بـا فشارهای فزاینده ای در زمینه انعطاف پذیری، تنوع، زمان و ارزش مواجه هستند. از این رو اندازه گیری عملکرد در زنجیره تامین فرایندی است به منظور تحلیل مدیریت عملکرد، جهت کاهش هزینه ها، کاهش ریسک و ایجاد امکان بهبود مستمر در ارزش آفرینی و عملیات. عبارت اگر چیزی را نتوانیـد اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را مدیریت کنید. دلیل این واقعیت گریز ناپذیر می باشد، در واقع قوانین اصلی سیستمهای اندازه گیری عملکرد؛ شامل بازه بینش به طبیعت فرایندهای ارزش افزوده، هدایت پیشرفتهای سازمانی در رسیدن به اهـداف و تهیـه بازخورهـای مهم و کلیدی مرتبط با موفقیتهای استراتژی سازمانی می باشد. از آن مهمتر چارچوب اندازه گیری عملکرد نه تنها در رفتـار مدیران که مسئولیت توسعه در وضعیت رقابتی را دارا هستند، متبلور می شود بلکه شامل کلیه پرسنل اجرائی نیز می شود. با این اوصاف، مفهوم اندازه گیری عملکرد تقریبا همیشه مقدم بر رسیدن به اهداف استراتژیک است. تشخیص نحوه عملکرد و در نتیجه اندازه گیری عملکرد سازمان سبب می گردد تا مراحل توسعه و بهبود آن روشن گردد(Christopher, 2008). سیستم اندازه گیری عملکرد در زنجیره تامین سازمان را قادر می سازد تا:
الف) بازبینی، ارزیابی و کنترل عملکرد در اختیار سازمان باشد.
ب) بتوان از متدولوژی و معیارهای یکسان در ارزیابی در سطح سازمان سود برد.
ج) بتوان در چارچوبی سیستماتیک تصمیم گیری نمود. بعبارت بهتر می توان در زنجیره تصمیماتی اتخاذ نمود که بسوی اهداف تولید ناب پیش رفت(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸).

۲-۲-۷) بررسی مفهوم مدیریت زنجیره عرضه با توجه به مکاتب موجود

در ادبیات آکادمیک تعریف استانداردی از مدیریت زنجیره عرضه وجود ندارد. ریشه این موضـوع را مـی تـوان در ادبیـات مربوط به مباحث لجستیک جستجو نمود. واژه مدیریت زنجیره عرضه در ابتدا توسط دو مشاور به نام‌های الیور و وبـر در اوایل دهه ۱۹۸۰ مطرح گردید که ناظر به توجه خاص آنها به ایجاد ادغام (یکپارچگی) میان بخشی بـوده اسـت. در این دوره واژه مذکور مورد استفاده گسترده نویسندگان مختلفی قرار گرفته است، در حالی که ماهیت اساسی که از این مفهـوم در نظر ایشان بوده بر اساس برداش های متفاوتی صورت گرفته است(اشتدلر و کیلگر، ۱۳۸۵). جدول زیر به طور خلاصه برداشت های مختلفـی را کـه از SCM بیان می شود، نشان می دهد:
جدول۲-۲ : برداشت های متفاوت نسبت به SCM (اشتدلر و کیلگر، ۱۳۸۵)

همانطور که در ماهیت این مفهوم اختلاف نظرهای زیادی وجود دارد، درباره ویژگی ها و تعاریفی که نشان دهنده محتـوا و معنای SCM می باشند نیز نظرات زیادی وجود دارد. از این رو در صورت مطالعه ادبیات موجود با توجـه بـه مکاتـب فکـری و پارادایم های ذهنی که این ادبیات در آنها شکل گرفته اند، می توان براحتی تفاوت های موجود و علل آنها را مورد بررسی قرار داد. در تعریف مکتب چنین بیان شده که مکتب فکری عبارتست از یک اعتقاد ( یا یک سیستم اعتقادی ) پذیرفته شده که توسـط یک گروه از افراد معتبر و موثق شناخته شده است(Groznik & Maslaric, 2012).محققانی به نام های بچتل و جایارام (۱۹۹۷) در تلاش برای ترکیب تعاریف و برداش های مختلف این مفهوم چهار مکتب را تشخیص داده اند، که این مکاتب به ترتیب زیر می باشد:
مکتب آگاهی از زنجیره کارکردی، جریان مواد را از نقطه شروع یعنی عرضه کننده تا نقطه پایان آن یعنی مشتری مد نظـر دارد. مکتب پیوندی / لجستیک یک گام جلوتر رفته و چگونگی بهره برداری از پیوندهای موجود میان بخش های وظیفـه ای یـک زنجیره (نظیر خرید، تولید، و توزیع ) را به منظور ایجاد رقابت پذیری هدف قرار داده است . مکتب اطلاعات نیز بر معنای جریـان دو سویه اطلاعات در زنجیره تمرکز داشته و نهایتا مکتب یکپارچگی / فرآیندی بر دیدگاه یک طرفه جریان مواد چیـره شـده و بر یکپارچه سازی فرآیندهای کسب و کار تاکید دارد(Kong, Meng, & Dong, 2008).

1. 1. مکتب آگاهی از زنجیره کارکردی^[۲۵]

یکی از تعاریفی که در رابطه با این مکتب وجود دارد به صورت زیر ارائه شده است: مدیریت زنجیره عرضه، جریان کالا را از تامین کنندگان به تولیدکنندگان و توزیع کننـدگان و در نهایـت تـا رسـیدن بـه دست کاربر نهایی آن مورد پوشش قرار می دهد. این تعریف دارای دو جنبه می باشد که در واقع همین دو جنبه به عنوان نمونه و الگوی این مکتب به شمار مـی رونـد. اولا اینکه در این تعریف واژه جریان مورد تاکید قرار گرفته و لذا تمرکز اصلی بروی حرکت و جریان کالاها قـرار دارد. دومـا اینکـه تمامی فرایند ارزش افزوده یک محصول به عنوان زنجیر ای از شرکت ها و وظایف متفـاوت تعبیـر شـده، کـه بـدین ترتیـب زنجیره مزبور شامل تمامی تامی کنندگان و تولیدکنندگان محصول از ابتدا تا انتهای فرایند تولیـد آن مـی گـردد(Qronfelh, 2010).

شکل ۲-۳ : مکتب آگاهی از زنجیره کاربردی (Qronfelh, 2010)

1. 1. مکتب پیوندی / لجستیک^[۲۶]

در این مکتب تمرکز و تاکید اصلی بر ارتباط و پیوند موجود میان بخش های وظیفه ای^[۲۷] مختلف در طول یک زنجیره قـرار دارد. این مکتب بدنبال بهره برداری از این پیوندها به منظور کسب مزیت رقابتی در خور توجه و در قالب مدیریت پیوند برتر^[۲۸] می باشد. هم چنین این مکتب بر مدیریت جریان کالاها در میان عناصر مختلـف زنجیـره تاکیـد داشـته، و از ایـن رو دو بخـش لجستیک و حمل و نقل در آن به عنوان دو متغیر اصلی جهت کسب مزیت رقابتی به شمار می روند. یکی از تعاریفی که مطابق با این مکتب ارائه شده است بیان می کند که مدیریت زنجیره عرضه؛ تکنیکی است که تمـامی پیونـدهای موجـود در یک زنجیره را، از تامی کنندگان مواد اولیه در سطوح مختلف تولید گرفته تا واحدهای انبارداری و توزیع و از آنجا تا رسیدن به مشتری نهایی، در بر دارد(Qronfelh, 2010).

شکل ۲-۴ : مکتب پیوندی / لجستیک (Qronfelh, 2010)

1. 1. مکتب اطلاعات^[۲۹]

یکی از تعاریف مطرح در این مکتب چنین بیان شده است که در مدیریت زنجیره عرضه نیاز اسـت تـا نسـبت بـه تمـامی مشارکت کنندگان در زنجیره عرضه اطلا رسانی شایسته و مناسبی صورت گیرد. در SCM دو موضوع پیوند و جریان اطلاعات میان اعضای مختلف زنجیره عرضه، دارای نقش حیاتی جهت دستیابی به عملکرد کلی زنجیره می باشند. طرفداران مکتب اطلاعات بر این باورند که در کنار جریان کالاها در طول زنجیره عرضه، یک جریان اطلاعاتی نیـز وجـود دارد. از ای رو، در این مکتب دامنه مربوط به دو مکتب قبلی گسترش یافته است. جریـان اطلاعـاتی ابتـدا جریـان رو بـه جلوی کالاها را تغذیه نموده و پس از آن برای تامی کنندگان، اطلاعاتی راجع به وضعیت موجود و حدود تقریبی کالاهای شـان فراهم می آورد باید دقت شود که جریان اطلاعات مسیر یکسانی را همانند جریان کالاهای مرتبط با خود پیمـوده، و در همـین حال می تواند و باید در مسیر عکس خود نیز جریان یابد. از این رو می توان جریـان هـای اطلاعـاتی یـک طرفـه و دوطرفـه را در زنجیره عرضه از یکدیگر تشخیص داد(Qronfelh, 2010).

شکل ۲-۵ : مکتب اطلاعات (Qronfelh, 2010)

1. 1. مکتب یکپارچگی / فرایند^[۳۰]

دور از دسترترین مکاتب (یا شاید به عبارتی اید آل ترین مکتـب ) در SCM مکتـب یکپـارچگی اسـت. در ایـن مکتب، با مفهوم SCM به مثابه پارادایمی رفتار شده که به نوعی تمام ایده های مطرح در مکاتب قبلی را در بر دارد. این مکتب بیان می دارد که زنجیره عرضه تنها فقط به عنوان مجموعه ای از بلوک های وظیفه ای یا سازمانی جـدا هـم^[۳۱] کـه از آنهـا جریـان کالاها و اطلاعات عبور می کند نمی باشد. مکتب مذکور، بلوک های مختلف زنجیره را به صورت افقی در داخل یک فرایند واحـد می شکند که در این حالت به این بلوکها به عنوان اشیایی برای بهینه سازی بیشتر از طریق ایجاد یکپارچگی نگریسته می شـود. عناصر مختلف زنجیره اکنون به صورت افقی جداسازی شده و می توانند به طریقی کارآتر در مکتب جدید با هم ترکیب شـوند. بنابراین، در اینجا یک دیدگاه افقی وجود داشته که منحصر به فرآینـدهای لجسـتیک نمـی باشـد. بـه عـلاوه اینکـه حتـی اگـر فرآیندهای مختلف زنجیره تا حدی (از لحاظ بخش بندی لجستیکی ) متعلق به عنصر یکسانی در زنجیره باشـند، ایـن فرآینـدها می توانند از طریق سیستم های مدیریتی و کنترلی متفاوتی اداره شوند. یک نمونه از تعاریف موجود در مکتب یکپارچگی / فرایند بیان می کند که یکپارچگی فرآیندهای کسـب و کـار در میـان زنجیره عرضه چیزی است که ما آن را مدیریت زنجیره عرضه می نامیم(Qronfelh, 2010).

شکل ۲-۶ : مکتب یکپارچگی (Qronfelh, 2010)

۲-۲-۸) اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین

به طور معمول، زنجیره تأمین معمولاً بوسیله واحدهای تجاری که با تقسیم بندی وظایف به اجزای تشکیل دهنده، ساده می گردید اداره می شده است. زنجیره تأمین سنتی به طور معمول بوسیله کارخانه دار که شیوه توسعه، تولید و توزیع هر محصولی را اداره و کنترل می کرد اداره می شده است. در آن زمان، سنجش کارایی بوسیله نسبت درآمد بر روی کل هزینه های عملیاتی زنجیره تأمین سنجیده می شد. به هر حال در سالهای اخیر، جریانات جدیدی در جهت سنجش کارایی بوجود آمده است. از آنجا که مشتریان فشارهای زیادی بر تولید کنندگان جهت سرعت بخشیدن در تکمیل و تحویل سفارش آورده اند(Theeranuphattana & Tang, 2008). این عامل سبب شده است اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین مشکل شود. بعلاوه معیارهای معمول مالی قبلا کارایی را اندازه گیری می کرد اما عملکرد زنجیره تأمین اکنون نیاز دارد که شاخص های خاصی همچون نرخ ارائه و درصد تکمیل سفارش را نیز مورد توجه قرار دهد. این معیار به دلیل نفوذ ظرفیت تولیدی و دیگر فعالیت های تحمیلی پیچیده تر شده است. به منظور افزایش عملکرد در زنجیره تأمین، تعداد زیادی از شرکت ها از چگونگی درجه بندی عملکرد در زنجیره تأمین بی خبرند. ایجاد معیارهای عملکردی چندگانه وظیفه مشکل و غیر قابل چالش سنجش کارایی را تغییر داده است. پس یک ابزار مؤثر برای سنجش کارایی زنجیره تأمین به طور فزاینده ای مورد نیاز است(Swafford, Ghosh & Murthy, 2006).

1. 1. توصیف روش های سنتی برای اندازه گیری کارایی زنجیره تأمین

این ابزارها کارایی زنجیره تأمین را اندازه گیری می کرده است و بسیار مورد توجه بوده است. دیاگرام رادار^[۳۲]و نمودار z ، بعضی از ابزارهای عمومی هستند که قبلا کارایی زنجیره تأمین را مورد سنجش قرار می داده است. این ابزارها بر مبنای تکنیک تحلیل شکاف بوده و دارای ماهیتی بسیار گرافیکی است. اگر چه رویکردهای گرافیکی سبب درک آسان می شود ولی در صورتی که در تجزیه و تحلیل عناصر چندگانه ای با هم ترکیب شوند رویکرد گرافیکی برای تصور در ذهن نامناسب تلقی می شود. به عبارت دیگر این غیر ممکن است که با بهره گرفتن از این ابزارها زمانی که ورودی ها یا خروجی ها چندگانه هستندکارایی را اندازه گیری کنیم. روش معروف مورد استفاده دیگر استفاده از نسبت ها است این روش کارایی را بوسیله حاصل تقسیم خروجی بر ورودی محاسبه می کند و از روش محاسبه ای آسانی برخوردار است. در هر حال یک مشکل همراه با مقایسه از طریق نسبت ها وجود دارد و آن وقتی است که ورودی و یا خروجی به صورت چندگانه در نظر گرفته شوند. نسبت های متفاوت بسیاری می تواند بدست آید و این مشکل است که یک مجموعه کامل از نسبت ها برای قضاوتی کلی با هم ترکیب شوند. ارزیابی کارایی زنجیره تأمین نیاز دارد تا به عنوان ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرند. نتایج ارزیابی برای انجام تغییرات در عملیات های جاری سازمان و ایجاد یک استراتژی جدید جهت متوقف کردن رقبا مهم است. تنها نسبت های مالی خروجی به ورودی همچون بازدهی فروش و بازدهی سرمایه گذاری نمی تواند برای استفاده به عنوان شاخص جهت ترسیم کلی کارایی زنجیره تأمین کافی باشد. بنابراین ابزارهای سنتی نمی تواند ساختارهای چندگانه را به حساب آورد و قادر نیست که ابزارهای مناسب سنجش کارایی زنجیره تأمین را فراهم کند. از این رو، کارایی زنجیره تأمین یک شرکت پدیده پیچیده ای است که به بیش از یک معیار برای ترسیم احتیاج دارد. یک سری از مطالعات پیشنهاد داده است که یک مدل سنجش عملکرد چند عامله می تواند برای ارزیابی کارایی زنجیره تأمین فراهم شود (Sharifi, Ismail & Reid, 2006).