این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می‌کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می‌کند و اجازه می‌دهد تا آن ها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تأکید است.
اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۲۰۰۳) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:
الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات
ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی
ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب
رویکرد ارگانیکی:
این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالا است و کنترل را کاهش می‌دهد. بر اساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختارهای سازمانی موجود مانع «انجام کار درست» می‌شوند. آن ها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آن ها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آن ها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگی‌‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می‌باشند. بنابرین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آن ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند(عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).
۲-۱-۱۳- استراتژی‌‌های توانمندسازی
وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم، موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌‌های سازمان و کارکنان و نقش‌‌های آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی‌ها پرداخت.
چادیها و همکاران (۲۰۰۴) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:
۱- استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی
هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش‌‌های مبتنی بر همکاری می‌شود.
راپاپورت (۱۹۹۵) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعکاس می‌دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه‌‌های مثبت بیان می‌کنند. ˝ پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی‌هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه‌‌های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آن ها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می‌پردازند، مسئولیت حل مشکلات خود را به عهده می‌گیرند و در نتیجه مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود می‌شوند.
۲- استراتژی آموزش مهارتهای حل مسئله
مهارتهای حل مسئله می‌تواند، برای توانمندسازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی، به عنوان یک گام ضروری برای تغییر موقعیت نامطلوب، در نظر گرفته شود. در این استراتژی، کارکنان مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل دادند شناسایی و حل می‌کنند. در این حالت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه‌بندی می‌کند.
برای رسیدن به اهداف حل مسئله، این مراحل قابل پیگیری است: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله، تفکر خلاق در جهت حل مسئله، تحقق اهداف و شناسایی منابع، به منظور کمک به تحقق هدف است.
۳- استراتژی آموزش مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع
وجود حمایت‌ها و تجهیز منابع، برای کارکنان اطمینان بیشتری حاصل می‌کند. آمیدی (۱۹۹۲)، سه نوع حمایت را در این زمینه مطرح کرده‌است:
-
- حمایت فرد از خود
-
- حمایت مدیر از فرد
- حمایت قانون از فرد.
سازمان می‌تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. وقتی کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنان در سازمان مهیاست و حمایت‌‌های لازم در این مسیر وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌گیرد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).
باندورا، توانمندسازی را ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن ۴ عامل اصلی را بیان می‌کند:
۱- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.
۲- تشویق نمودن و دادن بازخورد به آنان
۳- معرفی افراد موفق و اثربخش به آنان
کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت
۲-۱-۱۴- شرایط اجرای توانمندسازی
طبق نظر هرنکوهل و همکاران[۱۴] (۱۹۹۹) و وودل[۱۵] (۲۰۰۹)، اجرای مؤثر پروژه توانمندسازی کارکنان در حفظ نیازهای سازمان مستلزم چهار شرط خواهد بود که عبارتند از:
۱) چشم‌انداز مشترک:
چشم انداز یا دورنمای سازمان به معنای مقصد و آرمان سازمان است. برخی اوقات، زمانی که تصمیمی با مدیر به اشتراک گذاشته شده است خیلی مشکل خواهد بود. حتی گاهی اوقات اجرای پروژه توانمندسازی کارکنان غیرممکن خواهد بود. چشم انداز مشترک با مدیر، نقش کلیدی را بازی می‌کند و تلاش توانمندسازی می‌تواند زمینه را فراهم آورد. می‌توان اهداف را شناسایی کرد، سپس فرایند را با دسترسی به اهداف طراحی کرد. عدم وجود توانمندسازی در سازمان، فرصت آموزش به کارکنان منتخب و بهبود مهارتهای رهبریشان را فراهم می‌آورد.
۲) حمایت سازمانی:
بدون حمایت واقعی از مدیر، تامین امنیت حضور سرپرستان و مدیران به وسیله آموزش در کارگاه های آموزشی تقریباً غیرممکن خواهد بود. بنابرین، مدیر اجرایی یک تاثیر ضروری در موفقیت اجرای پروژه توانمندسازی در سازمان را دارد.
