۲-۱-۵-۶ نظریه رهبری تحولگرا بس و آوولیو
برنارد بس در سال ۲۰۰۰ با استناد به یافته های برنز مفهوم توسعه یافتهتری از رهبری تحول آفرین را ارائه کرد. بس بر این نظر بود که رهبران تحول آفرین از توجه به نیازهای موجود و پیش پا افتاده پیروان پا فراتر مینهند و همواره سعی میکنند تا با نفوذ به عمق باور افراد، ساختار سلسله مراتب نیازهای پیروان را به گونه ای دستخوش دگرگونی و تحول قرار دهند که به هر چه فعال تر شدن نیازهای برتر بینجامد و موجبات تکاپو و درخشش عملکرد آنان را فراهم سازد.
بس در تالیفات بعدی خود جوهره مفهومی رهبری تحول آفرین را چنین توصیف میکند: «رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبری اطلاق میشود که در صدد است تا از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخشی، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرایانه پیروان را در مداری فراتر از منافع زود گذر شخصی به حرکت وا دارد»(سنجقی،۱۳۸۰).
بس و همکارش آوولیو جدیدترین ویرایش را در سال ۲۰۰۰ تنظیم کردند. این پرسشنامه به عنوان نظریه رهبری تحول آفرین بس و آوولیو مطرح شده است(مقدمی،۱۳۷۳).
در این راستا دو عامل نفوذ آرمانی و الهام بخش زمانی ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی ازآینده ترسیم کند. روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند، الگوی هدایتگری را به دیگران ارائه دهد، استاندارهای بالایی را برای دیگران تعریف کند و سرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
تحریک فرهیختگی پیروان زمانی حاصلی میشود که رهبر آنان را برای رسیدن به ابتکار عمل ها و خلاقیت های سازنده یاری دهد.
حمایت توسعه گرایانه زمانی به منصه ظهور می رسد که رهبر توجه کافی به مراتب نیاز پیروان به منظور دستیابی به رشد بیشتر مبذول دارد و از هیچ گونه راهنمایی و حمایت در این خصوص دریغ نورزد. بر این اساس رهبر تکالیفی را بر عهده پیروان می گذارد که از جهات گوناگون متضمن رشد آنها باشد.
وی به صراحت این نکته تاکید دارد که نفوذ آرمانی یک جزء لازم از رهبری تحول آفرین است اما به تنهایی نمیتواند فرایند رهبری تحول آفرین را شامل شود. مراتب تحول آفرین را می توان بر حسب تاثیری که رهبردر پیروان بر جای می نهد مورد اندازه گیری قرار داد(سنجقی،۱۳۸۰).
در یک جمع بندی کلی برنارد بس در سال ۲۰۰۴ نظریه تحول آفرینی خود را بر اساس چهار بنیان یا اصول کلی بنا نهاد که این اصول عبارتند از:
-
- ویژگی آرمانی ۲٫ رفتار آرمانی ۳٫ ترغیب ذهنی ۴٫ انگیزش الهام بخش ۵٫ ملاحظات فردی
۲-۱-۶ مولفه های رهبری تحولگرا
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به پنج مولفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتند از:
ویژگیهای آرمانی[۲۹]: ویژگیها و خصوصیات رهبر را که مورد احترام، اعتماد و تحسین است، همچون القای افتخار و غرور به زیردستان و فدا کردن منافع شخصی، تعریف می کند.
رفتارهای آرمانی[۳۰]: این حالت رفتارهای رهبری را که مورد احترام، اعتماد و تحسین است، همچون تصریح در روشن ساختن ارزش ها و اعتقادات که او را به عنوان یک الگو معرفی کند.
انگیزش الهام بخش[۳۱]: رهبر افراد را ترغیب میکند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن، باور پیدا کنند این افراد معمولا نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوشبین هستند.
ترغیب ذهنی[۳۲]: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر میانگیزاند . این رهبران پیروانشان را تشویق میکنند که در حل مسایل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سوال قراردهند. آنها پیروان را ترغیب میکنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مساله نوآورانه را پیاده کنند.
ملاحظات فردی[۳۳]: رهبر نیازهای حساس زیر دستان را برآورده میکند . این رهبران نیازهای افراد را تشخیص میدهند و به آنها کمک میکنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پروش دهند . این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پروش دادن آموزش و تعلیم کنند(یعقوبی،مقدمی وکیخا،۱۳۸۹).
۲-۱-۷ رهبری تبادلی (تعاملگرا)
یکی از جدیدترین رویکردهای برای مطالعه رهبری، مدل رهبری تبادلی (تعاملگرا یا مبادلهای) است. برای اولین بار برنز در سال ۱۹۷۸ میان رهبران تحول آفرین و مبادلهای تمایز قائل شد.
رهبر مبادلهای از نظر بس، کسی است که رابطه دادوستد رهبر- پیرو را ترجیح میدهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنها در برآورده کردن انتظارات پایهای مرتفع میکند و به عبارتی رهبری مبادلهای عبارتست از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو، بطوری که تمایلات فردی طرفین تامین شود(یعقوبی و همکاران،۱۳۸۸).
در این زمینه دفت[۳۴](۲۰۰۲) بیان میکند که رهبران تبادلی، نیازهای پیروان خود را تشخیص داده، سپس در جهت برآورده نمودن این نیازها با پیروان، وارد مذاکره میشوند؛ به گونهای که هم رهبر و هم پیرو، از فرایند مبادله سود ببرند.
رهبری تبادلی، بر اساس اقتدار رسمی و تمرکز بر انجام دادن وظایف بوده، با بهره گرفتن از پاداش و تنبیه در عمل اجرا میگردد. بدین ترتیب رهبری تحول آفرین با رهبری تبادلی متفاوت است. سبک رهبری تحول آفرین با پیشرفت و ترقی پیروان سر و کار دارد و همچنین موجب افزایش تأثیر رهبری تبادلی بر پیروان خواهد شد
۲-۱-۷-۱ مولفه های رهبری تعاملگرا
براساس نظر برنز(۱۹۷۸) سبک رهبری تبادلی(تعاملگرا) در ۳ بعد، مبتنی بر پاداشهای مشروط، مدیریت بر مبنای استثناء فعال و مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال تقسیم میشود که به شرح زیر است:
پاداش های مشروط[۳۵]: رهبران معتقد به پاداشهای مشروط رابطه خود با زیر دستانشان را بصورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات ،یا یک موازنه خدمت، پاداش می بینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین کرده، به وضوح این استانداردها را برای زیردستان توضیح میدهند و این آگاهی را به زیردستان میدهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد چه پاداش دریافت خواهند کرد(یعقوبی، مقدمی و کیخا،۱۳۸۹).
مدیریت بر مبنای استثناء فعال[۳۶]: رهبران معتقد به مدیریت بر مبنای استثنای فعال رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعهای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت و پاداش میبینند. در این حالت مدیر با نظارت و مراقبت پیدرپی به اصلاح انحراف از مقررات و استانداردها میپردازد.
مدیریت بر مبنای استثناء غیرفعال[۳۷]: رهبران معتقد به مدیریت بر مبنای استثنای غیرفعال نیز رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعهای از قراردادها، معاملات یا موازنه خدمت و پاداش میبینند، اما تفاوتی که با حالت قبل مشاهده میشود این است که مدیر فقط وقتی وارد عمل میشود که استانداردها رعایت نشود و عملکرد پیروان برخلاف برنامه ریزی ها باشد.
این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی اعمال قدرت کرده و بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است(یعقوبی، مقدمی وکیخا،۱۳۸۹).
۲-۱-۸ رهبری عدم مداخلهگر
منظور از رهبری عدم مداخلهگر(غیرمراودهای)[۳۸] آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است. از این رهبری با عنوان غیرمراودهای یا بی بند و بار، نیز نام برده شده است که در واقع در طیف رهبری، غیرفعال ترین نوع رهبری به شمار میآید. در مقابل رهبری تبادلی، حالت عدم مداخله، یک حالت کاملا غیرتبادلی، بی تفاوت و بی بند و بار را نشان میدهد. در این حالت رهبر از تصمیم گیری خودداری میکند و مسئولیت ها را واگذار میکند. انگیزش و رضایت پیروان به حداقل موجود میرسد و دور اندیشی در رهبر از بین می رود(موغلی، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱۱ تفاوتهای رهبری تحول آفرین و تبادلی
برنارد بس در مقاله خود تحت عنوان از «رهبری تبادلی تا رهبری تحول آفرین» درباره تفاوت این دو نوع رهبری در سال ۲۰۰۰ چنین بیان میکند.
پر جاذبه بودن از دیدگاه کارکنان، عامل اصلی برای رهبر تحول آفرین شدن است.
رهبران پرجاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردار هستند. این نوع رهبران در رابطه با کارکنان خود نقش الهام بخشی را ایفا میکنند و همراه ارائه ایده در آنها، شور و شوق خاصی ایجاد میکند تا به نتایج فوقالعاده و همراه با تلاشهای برجسته دست یابند. در مقابل رهبران تبادلی از قدرت پاداش اقتضایی برخودار هستند، این رهبران تنها به مبادله پاداش در برابر عملکرد خوب پرداخته و میزان دستیابی به اهداف را تعیین میکنند(رابینز،۱۹۹۶).
رهبران تبادلی از مدیریت بر مبنای استثناء استفاده میکنند.
یعنی اقدامات انحراف از معیارها، قوانین و مقررات را جستجو و کنترل میکنند و بر این اساس اقدام اصلاحی انجام میدهند. اما رهبران تحولآفرین از توانایی الهام بخشی، از کارکنان خود انتظارات بالایی دارند(هرسی و بلانچارد،۱۹۹۶).
رهبران تبادلی مسئولیت ها را واگذار و در بسیاری از موارد از اتخاذ تصمیم اجتناب میکنند.
رهبران تبادلی از این نظر به کار و رابطه با تک تک کارکنان توجه اندکی میکنند. در حالی که رهبران تحول آفرین حتی به تفاوتهای فردی توجه میکنند. این نوع رهبران با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار میکنند و اقدام به هدایت و سرپرستی و راهنمایی آنها میکنند.
رهبران تحول آفرین با کاریزما، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی، زیردستان را هدایت میکنند.
به زعم گراهام[۳۹](۱۹۹۱) رهبران تحول آفرین بواسطه فرهمندی، ترغیب ذهنی و ملاحظه فردی زیردستان را به گونهای هدایت میکنند که موجبات افزایش سطح عملکرد کل سازمان فراهم میشود در حالی که رهبران تبادلی کارکردشان بیشتر مبتنی بر مبادله هزینه – سود، میان رهبر و پیرو و نظارت بر کارکنان است.
اینگرام[۴۰] (۱۹۹۶) معتقد است که رهبران تحول آفرین و رهبران تبادلی بر روی اهداف متفاوتی تاکید میکنند، بطوری که رهبران تبادلی به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامه ها علاقمندند و رهبران تحول آفرین بیشتر علاقمند به توسعه ارزشها، اعتقادات، مفاهیم مشترک و معتقد به اهداف مشترک هستند(موغلی،۱۳۸۳).
ریچارد ال دفت در سال ۲۰۰۱ تفاوت میان رهبری تحول آفرین با رهبری تبادلی را در چهار حوزه مهم بدین شرح بیان می کند:
رهبران تحول آفرین پیروان را توسعه و به آنها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان میدهند.
رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای فیزیکی (مانند امنیت) به سطح نیازهای روانشناختی (مانند احترام به خود و خودشکوفایی) ارتقا میدهند.
رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه میکنند.
رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب را تصویر میکنند و افراد را جهت تحقق این چشم انداز تشویق میکنند.
برای اینکه بتوانیم تفاوت رهبری تحول آفرین (تحولگرا) را از رهبری تبادلی (تعاملگرا یا مراوده ای) بیشتر شفاف سازیم، در جدول ۲-۱ به مقایسه این دو می پردازیم(خدیوی،۱۳۸۶).
جدول ۲-۱ : مقایسه رهبری تحول آفرین وتبادلی(خدیوی،۱۳۸۶)