بس در سال ۱۹۸۵ پاداش و جریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود. رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل بر زیردستان و سعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می‌باشد (سیولا، ۱۹۹۸: ۱۱۳-۱۱۴). در واقع رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی را جهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی و مادی جاری کارکنان تعقیب می‌کند و در عوض از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس ۱۹۸۵: ۱۴).

از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی و نهایتاًً اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی و تمایلات اخلاقی هر دو رهبران و پیروان بالا می رود(استون راسل پاترسون، ۲۰۰۴: ۳۵۰).

برنارد بس ‌بر اساس نظریه برنز ‌در مورد رهبری تحول آفرین نظریه جدیدی ارائه داد. او رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می‌سازد و به آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می‌دهد تعریف می کند. (کارک ۲۰۰۴: ۱۶۱).

رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می‌شوند. رهبران مبادله ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی به تهاتر پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه و داد و ستد های دو طرفه دارند( گاردنر و استوق^[۵۱]، ۲۰۰۲: ۷۰).

برنز (۱۹۷۸) معتقد است رهبری تحول آفرین، به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آن ها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد (داکت و مک فرلان،۲۰۰۳). باس و آولیو، مفهوم و ایده برنز^[۵۲] ‌در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول آفرین را ایجاد نمودند.

باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می‌گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای مأموریت‌ و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند‌(استون و دیگران،۲۰۰۳: ۲).

سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است (بس ۱۹۸۵، بنیس ۱۹۸۵، تی چی و داوانا ۱۹۸۶، کونگر و کانوگو ۱۹۸۷، کانرت و لوئیز ۱۹۸۷، ساشکین ۱۹۸۸، شامیر و هاوس ۱۹۹۳، هاوس ۱۹۹۷).

به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده‌اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می‌کنند و می‌توانند باورها، نگرش­ها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند.

رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می‌کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می‌شود و به افراد کمک می‌کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند( لندروم و همکاران^[۵۳]، ۲۰۰۰: ۱۵۲).

آولیو و همکارانش ۴ رفتار اصلی که رهبری تحول آفرین را تشکیل می‌دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی ۲۰۰۴: ۱۹). سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می‌دهد.

رهبران تحول آفرین با درک و شناخت عمیق خویش، ایده تغییر و تحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می‌سازند و با ایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با چشم انداز های راهبردی نوین و اهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.

رهبر تحول آفرین چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می‌کند و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزش‌ها را با اقدامات نمادین تأکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می‌سازد(استون و دیگران، ۲۰۰۴: ۳۵۲).

رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای مؤثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی را دارند. از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی، جلب توجه پیروان به نیاز های برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی است.

از نظر برنز، رهبری تحول آفرین عموماً برتر از تبادلی است (استون و همکاران، ۳۵۰:۲۰۰۴). رهبری تحول آفرین با تأکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می کند. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید و با ایجاد اعتماد و شور و شوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر و تحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه و بهبود عملکرد سازمان هستند.

۲-۱۰)چالش های پیش روی سازمان‌ها و رهبری تحول آفرین

رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدایت می‌کنند. فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می‌کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکت‌ها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش‌بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیت‌های پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است.

سازمان‌ها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تأکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل،۱۳۸۶). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها زندگی کنند.

یک چالش بزرگ برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم، یافتن راه هایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آن ها‌ است. یکی دیگر از چالش‌های پیش روی رهبران تحول آفرین، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگ‌های گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. ‌بنابرین‏ رهبران تحول آفرین باید یاد بگیرند که باورها، ارزش‌ها، رفتارها و فعالیت‌های تجاری-رقابتی شرکت‌ها را در نواحی و فرهنگ‌های متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

چالش دیگر پیش روی رهبران تحول آفرین این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.