مفهوم دیگری که غالباً به مدیریت منابع انسانی ارتباط دارد این است که مدیر منابع انسانی شریک تجاری است یا مدیر. این ایده به اولریچ (۱۹۹۸) نسبت داده می‌شود ولی سالها قبل توسط تایسون (۱۹۸۵) توسعه‌یافته بود که می‌گفت:
متخصصان امور کارکنان به عنوان مدیران کسب‌وکار فعالیت‌های خود را با مدیر عالی یکپارچه می‌کنند و مطمئن‌اند که به یک هدف راهبردی بلندمدت خدمت می‌کنند و ظرفیت دیدن تصویری وسیع و نیز نحوه کمک نقش آن ها دررسیدن به اهداف تجاری شرکت رادارند.
در سال ۱۹۹۳ مدیر منابع انسانی شرکت موتورولا بیان کرد که: «اساساً، من با اعضای تیمم موافقم که ما در هر کسب‌‌و کاری شریک تجاری خواهیم بود؛ ما آنچه اتفاق می‌افتد را درک خواهیم کرد تا با هر یک از افراد مشغول به کسب‌وکار بادانش گفتگو کنیم».
رویکرد کسب و کار گرا به مدیریت افراد که استوری (۱۹۸۹) آن را «مدیریت منابع انسانی سخت» می‌نامد به عنوان روشی برای پاسخ‌گویی به فرهنگ سازمان و پشتیبانی از آن در دهه ۱۹۸۰ پدید آمد. مدیریت امور کارکنان با نیازمندی‌های جدید سازگار بود. اخیراًً به وسیله نظریه مبتنی بر منبع (حسنی، ۱۳۸۶)که توسط بارنی (۱۹۹۱) فرموله شد، بر اهمیت درگیر کردن و توسعه افراد که مشخصه رویکردهای رایج مدیریت امور کارکنان است تأکید شد. این نظریه می‌گوید که مزیت رقابتی در صورتی به دست می‌آید که شرکت بتواند منابع انسانی را جذب کند و توسعه دهد و آن ها را قادر سازد سریع‌تر یاد بگیرند و آموخته‌های خود را مؤثرتر از رقبایش به کاربرد. رویکردی که بر مبنای این مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفیت منابع (کاموشه، ۱۹۹۶)، رسیدن به سازگاری راهبردی بین منابع و فرصت‌ها و به دست آوردن ارزش‌افزوده از به‌کارگیری مؤثر این منابع می‌شود. این امر چیزی بیش از برچسب زدن به آنچه هر مدیر امور کارکنان مؤثری قبل از پیدایش مدیریت منابع انسانی به آن اعتقاد داشت نیست. کسانی که شرکای تجاری یا «معمار» (تایسون و فل، ۱۹۸۶) بودند به‌خوبی از نیاز به یکپارچه‌سازی راهبردهای کارکنان و راهبردهای کسب‌وکار آگاه بودند، اگرچه این درست است که نظریه مدیریت منابع انسانی تأکید قابل توجهی بر اهمیت یکپارچه‌سازی یا سازگاری بیرونی و درونی دارد. در ادامه سه مثال در رابطه با این موضوع آورده می‌شود:
الف-هواپیمایی بریستول
در این شرکت راهبرد کسب‌وکار کاملاً روشن بود. شرکت مجبور بود هواپیمای بریتانیا (نخستین هواپیمای توربینی بزرگ) را سریع‌تر از رقبا – شرکت لاک هید با هواپیمای الکترا و شرکت دو هاویلند با هواپیمای کومت تولید کند، بفروشد و تحویل دهد. برای برآورده کردن این نیاز یک سیستم تولیدی دگرگون‌کننده توسعه یافت. این سیستم شامل گروه‌هایی از کارگرانی بود که بعضی از آن ها چند مهارته بودند (اگرچه این واژه در آن روزها به کار نمی‌رفت) و هر یک از این تیم‌ها بر یکی از دوازده مرحله تولیدی متوالی تمرکز داشتند.
برای برآورده کردن این نیازمندی تجاری / عملیاتی، باید برنامه های استخدام و آموزش ترسیم می‌شد؛ بنابرین یک گروه ملی برای استخدام کمک مکانیک‌های ماهر تشکیل شد. این گروه در گرد هم آوردن این افراد از سرتاسر کشور موفق بود ولی آن ها در شرکت باقی نمی‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آن ها رفتند. این امر به‌طورجدی تولید را با وقفه روبهرو می‌کرد. تحقیقات درباره علت این مشکل شامل مصاحبه ها و ملاقات خروجی با مدیریت، سرپرستان، فروشندگان و کسانی که نرخ تولید را اندازه می‌گرفتند بود (افرادی که موافق زمانبندی مشاغل یا وظایف هستند که پایه‌ای برای سیستم پرداخت بر اساس نتایج است). پیام کاملاً روشن بود: به علت زیاد بودن اصلاحات انجام‌شده در طراحی و کمبود ابزار و تجهیزات، کارگران نمی‌توانستند درآمدهای خود را از طرح پرداخت بر اساس نتایج پیش‌بینی کنند. این درآمدها، بسیار در نوسان بودند و کمک مکانیک‌های ماهری که با هزینه‌ای قابل‌توجه استخدام‌شده و آموزش‌دیده بودند نمی‌توانستند خانواده خود را تأمین کنند، بنابرین به خانه برمی‌گشتند. نویسنده این مقاله در اولین تلاش به منظور یافتن راه‌حلی تجاری برای حل این مشکل پیشنهاد کرد که طرح پاداش گروهی یا تیمی باید به آن ها معرفی شود که مرتبط با سیستم ساخت مرحله‌ای باشد. این کار با مقاومت زیاد از سوی مدیریت و خود کسانی که نرخ تولید را اندازه‌گیری می‌کردند روبهرو شد. آن بحرانِ خاص درباره نگهداری کارکنان خاتمه یافت اما مشکلات حقوق (درآمدهای انگیزشی با نرخی بالاتر از بهره‌وری افزایش می‌یافت) و نارضایتی از سیستم پرداخت باقی ماند.
بنابرین می‌بایست رویکرد دیگری اتخاذ می‌شد که وقتی نویسنده مسئولیت آموزش کل شرکت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت می‌توانست آن را تعقیب کند. با حمایت و تشویق زیاد مدیر امور کارکنان، جان ریمس، سیستمی که آموزش پروژه نامیده می‌شد برای مدیران توسعه یافت. تأکید توسعه مدیریت در پذیرش این رویکرد این بود که باید «مسئله محور و فعالیت گرا» باشد. در حقیقت نوعی یادگیری فعال بود قبل از اینکه این مفهوم توسط ریوانس (۱۹۷۱) مشهور شود.
اولین پروژه‌ای که بر طرح پرداخت بر مبنای نتایج و تیم پروژه تمرکز کرد شامل یک مدیر تولید، یک مهندس ارشد تولید، رئیس آئرودینامیک، حسابدار مالی و جانشین مدیر امور کارکنان بود. نویسنده تسهیل‌کننده پروژه بود ویلفرد براوان (۱۹۶۲)، ترتیب دادن ملاقات با گلاسیر متال و دیگر شرکت‌هایی که سیستم‌های مقاطعه‌کاری خود را تغییر داده بودند و برگزاری سمینار با متخصصان. هدف تحصیلی پروژه، توسعه درکی وسیع‌تر از مباحث و رویکردهای مدیریت و فهم فرایندهای اصلاح و آسیب‌شناسی مسائل مدیریت بود. هدف عملیاتی این بود که مدیریت عالی را در معرض ایده های جدید درباره چگونگی اجرای طرح پرداخت بر مبنای نتایج قرار دهد. تیم به رهبر کارها (ارزیاب نرخ تولید) گزارش می‌داد و از این آگاه بود که او نمی‌خواهد متقاعد شود دیدگاهش را درباره اثربخشی طرح تغییر دهد، حتی با اینکه اثبات‌شده بود به نارضایتی مستمر از حقوق منجر شده است. به‌هر حال تیم قویاً قادر بود بر او درباره نیاز به بازنگری روش‌های ارزیابی نرخ تولید و چک کردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعالیت‌ها طبق آن انجام شد. هدف از منعکس کردن این تجربه مبارزه علیه یک طرح پرداخت قدیمی نیست که امروز هم مناسب قلمداد نمی‌شود، بلکه این حقیقت است که جان ریمس می‌توانست خود را به جذب، آموزش کارآموز و روابط صنعتی محدود کند اما این کار را نکرد. او با بازی کردن نقش خود به عنوان بخشی از یک تیم مدیریتی یکپارچه، علاقه به کسب‌وکار را بالاتر از علاقه به مسائل مالی قراردادیم. آن ها مجبور بودند آنچه را هدفمان بود به گونه‌ای طراحی کنیم که کسب‌وکار قصد داشت انجام دهد. در غیر این صورت شکست می‌خوردیم.
ب-رنکس هاویس مک دوگال[۱۲]
