ماهیت درونی پیام ژوران این است که: کیفیت به طور تصادفی رخ نمی دهم و می بایستی برای آن برنامه ریزی شود. وی برنامه ریزی را به عنوان بخشی از کیفیت سه گانه (سه بخشی): برنامه ریزی کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت مورد ملاحظه قرار داد. ژوران معتقد بود که غالب مسائل و مشکلات کیفی، حاصل اشتباه مدیریت ضعیف ، و نه کارگری ضعیف است و آموزش دراز مدت برای بهبود کیفیت می بایستی در سطح بالا با مدیریت ارشد شروع شود.(امین شایان جهرمی و معافیان ،۱۳۸۷) .
فیلیپ بی.کرازبی۲
فیلیپ کراز بی از مشارکت کنندگان اصلی در جنبش کیفیت میباشد. در سال ۱۹۷۹ او مؤسسه بینالمللی تلفن و تلگراف را ترک کرد و کتابش را تحت عنوان “کیفیت مجانی است” نوشت و در آن مطرح کرد دلارهای صرف شده روی کیفیت و توجه پرداخت شده به آن منافع بیشتری را همیشه در بازگشت به دنبال دارد تا هزینه های صرف شده روی آن. در حالی که دمینگ و ژوران تأکید داشتند که از خود گذشتگی برای یک تعهد کیفی مورد نیاز است،کرازبی کمتر جنبه فلسفی کار را مطرح کرد و رویکرد او بیشتر علمی بود و بجای آن تأکید داشت کیفیت بالا به طور نسبی در دراز
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Joseph M . Juran
-Philip B.Crosby
مدت آسان و کم هزینه تر میباشد. کرازبی تنها مخصوص کیفیت آمریکائی بود که درجه دکتری نداشت. او مسئول برنامه معایب در حد صفر یا به عبارت دیگر برنامه بدون نقص است، تأکید داشت این کار را در اولین مرتبه صحیح انجام دهید. با صد در صد ستاده مورد قبول. بر خلاف این دمینگ و ژوران، کرازبی مطرح میکند که کیفیت همیشه یک هزینه مقرون به صرفه است. همانند دمینگ و ژوران، کرازبی تقصیر را به گردن کارگران نمی انداخت ، بلکه متوجه مدیریت می کرد.(همان منبع) . کرازبی اعتقاد دارد که بعضی از سازمان ها کیفیت را با مدیریت نابخردانه و بی مبالات کارکنان پیچیده تر میکنند. او کارکنان را تشویق میکند برای خود اهداف بهسازی در نظر بگیرند و هر گونه مشکل یا مانعی را به مدیران اطلاع دهند. کارهای بعدی او رویکرد جامع تری را نسبت به بهسازی در بر میگیرد و پنج عامل را لازمه ی موفقیت همیشگی سازمان میداند:
۱- کارکنان به طور معمول کارها را در همان مرحله نخست ، به درستی انجام دهند.
۲- تغییرات پیشبینی شوند و به نفع سازمان مورد استفاده قرار گیرند.
۳- رشد ، انسجام یافته و سودآور باشد.
۴- محصولات و خدمات جدید، هنگام نیاز ارائه شوند.
۵- همه کارکنان از کار در سازمان راضی و خشنود باشند( باب نورتون ، کتی اسمیت ، گروه اکسپرتز ، ۱۳۸۱)
آرماند وی . فیگن بام۱
دکتر آرماند فیگن بام، که خود مدیر تولید شرکت جنرال الکتریک آمریکا بود، با تدوین روشی نشان داده است که مسئولیت کیفیت به افرادی که مسئول بخش تولید هستند، تعمیم مییابد. فیگن بام، که خود مشاور در امور کیفی است، روشی را پدید آورده است که نشان میدهد که به اهداف کیفی نمی توان دست یافت،مگر اینکه کالا به طور صحیح طراحی ، تولید و توزیع شده باشد. بنابرین، فیگن بام معتقد است که همه افراد شاغل در سازمان در کیفیت محصولات تولیدی آن سازمان نقش به سزایی دارند. این روش فیگن بام بعداً به نام مدیریت کنترل کیفیت معروف شد. تعیین هزینه کیفیت از جمله کارهای دیگری است که به فیگن بام نسبت میدهند. وی این روش را پیرو کار و همکاری با مسئولان بخش های مختلف که خواستار تعیین هزینه های نقص و دوباره کاری بودند، ابداع کردهاست.( مهربان ،۱۳۸۸)
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Armand V. Feigenbau
اصول مدیریت کیفیت فراگیر
زنجیره فرایند
یکی از عوامل پایه TQM ، «زنجیره فرایند» است، به این معنی که کار در «دژهای بخشی» محصور نمی شود بلکه به مجموعه ای از فرایندها یا فعالیتها تقسیم میگردد. هر فرایند کاری با فرایند دیگر ارتباط دارد و خروجی یک فرایند، ورودی فرایند دیگر را تشکیل میدهد. در واقع هر سازمانی از طریق زنجیره ای از فرایندهای به هم پیوسته که از درون و مرزهای بخش ها عبور میکند، کار میکند.
مشتریان و تامین کنندگان درون سازمانی
هدف اصلی TQM این است که مطمئن شود همه کارکنان ارتباط مشتری-تامین کننده را درک میکنند و در مییابند مشتری ای که بایستی خشنود سازند،مشتری فرایند آنان است. اگر این زنجیره به درستی کار کند، مشتری نهایی نیز راضی و خرسند خواهد بود. ما بایستی بر قراری ارتباط با همکاران خود را بیاموزیم تا نیازمندی های آن ها را به طور کامل دریابیم. بسیاری از این همکاران در خارج از دژهای دنج ما قرار دارند.
بر قراری ارتباط
مدیران جدید از اهمیت ارتباط گیری به خوبی آگاهی دارند. ارتباط معمولاً از بالا به پایین جریان مییابد و هدف آن مطلع نگهداشتن کارکنان است. اما برای اینکه کارکنان نیز مدیران خود را از جریان امور آگاه سازند، فرصت های اندکی وجود دارد. مع هذا واقعیت این است که کارکنانی که کار را انجام میدهند، مشکلات را بیشتر می شناسند تا مدیران و از این رو به فرصت هایی نیاز دارند تا برنامه های ارتباطی خود را تنظیم کنند.
آوردن شادی به محیط کار
مدیران معمولاً درگیر اندازه گیری های متعدد کارکنان هستند و اهدافی تعیین میکنند که در سازمان اضطراب یا ترس به وجود می آورد. اما کارکنان به تنهایی نمی توانند در نتیجه کلی کار تاثیر بگذارند زیرا اکثر مشکلات نظام به وجود میآید. لذا مدیران بایستی توجه خود را روی اندازه گیری و زنجیره فرایندها متمرکز کنند نه روی کارکنان. اطمینان حاصل کنید که نظام به خوبی کار میکند و اهدافی برای کارکنان تعیین کنید که اعتماد و همکاری به وجود می آورد، بدین طریق، شادی را به محیط کار وارد نمایید. (جان مک دانلد ،گروه کارشناسان ایران ،۱۳۸۲)
دلایل اجرای مدیریت کیفیت فراگیر به طور خلاصه به این شرح است: دلایل اجرای مدیریت کیفیت فراگیر
• افزایش فشارهای رقابتی
• برداشت های متغیر مشتری
• ضایعات پنهان در پس روش های جاری
• برداشت های متغیر مدیران و کارکنان
• آزاد کردن تواناییهای کارکنان
• بقا (همان منبع)
مزایای مدیریت کیفیت فراگیر
مزایای مدیریت کیفیت فراگیر به حدی است که همانند راهکار ایجاد اطمینان به نظر می آیدو رویای غیر ممکن تجارت یعنی موقعیت برنده / برنده را مجسم میسازد.
این مزایا را می توان به این ترنیب خلاصه کرد:
• محصول یا خدمتی که به حد زیادی بهسازی می شود.
• کاهش عمده در ضایعات منابع
• پیشرفت چشم گیر بهره وری
• بهترین فرصت برای افزایش سود
• افزایش دراز مدت سهم بازار
• مزیت رقابتی پایدار
• آزاد کردن تواناییهای کارکنان به طور واقعی
• نیروی کار پر انگیزه
• حذف بسیاری از مشکلات و ناکامی های مدیریتی(همان منبع)
موانع مدیریت کیفیت فراگیر