فاز دوم: طراحی نظام ارزیابی عملکرد
در این فاز فعالیت‌های زیر به ترتیب صورت خواهد گرفت:
- شفاف سازی چشم انداز :
یک چشم انداز و استراتژی شفاف، مختصر و مفبد برای سازمان ایجاد کنید. این مسأله یک نقطه شروع اساسی است که باید پیش از اقدام به هر کاری مورد توجه قرار گیرد در واقع چشم انداز و استراتژی سازمان، نظام ارزیابی متوازن را تغدیه می کند. در این مرحله ابعاد و پارمترهای چشم انداز سازمان به خوبی شناسایی شده و حتی الامکان از اصطلاحات کیفی به مقادیر کمی و قابل فهم تبدیل شود.
- توافق و رضایت عمومی پیرامون چشم انداز
در این قسمت می بایست همسویی سازمان با استراتژی را ایجاد نمائید و مدیریت را متعهد به دنبال نمودن استراتژی نمود. در واقع این گام تا پایان فرایند نظام ارزیابی متوازن می¬بایست دنبال گردد و شرط لازم و کافی برای این منظور است. پس از تعیین چشم انداز و استراتژی سازمان، همه کارکنان سازمان باید نسبت به آن آگاه شده و نظرات خود را اعلام دارند به طوری که ابهامی در این راستا وجود نداشته باشد.
- طراحی نقشه استراتژی
گفتگو و تعامل میان مدیران با ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می‌نامند، آسان می‌شود. نقشه استراتژی به عنوان ابزاری بصری از روابط علّی اجزای استراتژی یک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن، به مدیران شناخت می‌دهد. یک نقشه استراتژی که در شکل زیر نشان داده شده است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده است. نقشه استراتژی لایه دیگری از جزییات را اضافه می‌کند که پویایی زمانی استراتژی را نشان می‌دهد. به علاوه، نقشه استراتژی سطحی از جزییات را که شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژیک را افزایش می‌دهد، به همراه دارد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی‌ها ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل طرح و مدیریت باشند. نقشه استراتژی حلقه مفقود میان فرموله کردن استراتژی و اجرای استراتژی را فراهم می‌سازد.طرح نقشه استراتژی، چک لیستی برای اجزا و روابط درونی استراتژی به دست می‌دهد. اگر استراتژی به هر یک از عناصر نقشه استراتژی نپردازد، ناقص می‌شود. مثلاً، بارها دیده شده است که سازمان‌ها رابطه‌‌ای میان معیارهای فرایند داخلی و ارزش قابل ارائه به مشتری نداشته‌اند، هیچ هدفی برای نوآوری نداشته‌اند و اهدافی مبهم در مورد مهارت و انگیزش کارکنان و نقش فن‌آوری اطلاعات داشته‌اند. این چنین نواقصی در نقشه استراتژی، معمولاً به خروجی‌های نومید کننده منجر خواهد شد.
شکل ۲‑۹: نقشه استراتژیک تهیه شده بر اساس روش ارزیابی متوازن (بران وباگلایون، ۲۰۰۳)
- طراحی روابط علت و معلولی
در این قسمت جریان طبیعی کارکردهای سازمان از سطوح پائین به بالا، درون یا مابین وجوه سازمان و بین حوزه های استراتژیک را مشخص می‌کند. به عنوان مثال: آموزش کارکنان واحد پذیرش، به خدمت رسانی بهتر به مراجعه کنندگان منجر می شود که تحقق مأموریت سازمان را ممکن می‌سازد.
- تدوین شاخص‌ها و ارتباط بین آن ها
شاخص های عملکرد ابزاری هستند که به منظور حصول اطمینان از تحقق اهداف و حرکت در جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی مورد استفاده قرار می گیرند. شاخص ها را می توان به طور مشخص استانداردهایی (معمولاً و نه همیشه) قابل تبدیل به کمیت تعریف کرد که جهت تبادل اطلاعات مربوط به عملکرد و ارزیابی آن در مقایسه با نتایج مورد انتظار مورد استفاده قرار می-گیرند. به هر جهت چنانچه شاخص های عملکرد به درستی تعیین و در سازمان مورد استفاده قرار گیرند، منشاء قدرتی خواهند بود که هیچ تعریفی قادر به بیان صحیح آن نیست. شاخص ها در نظام ارزیابی متوازن به دو گونه تابع و هادی تقسیم می‌شوند که شاخص های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر می‌شوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می‌شوند و عملکرد شاخص های تابع را پیش‌بینی می‌کنند.
نظام ارزیابی متوازن طراحی شده, مجموعه‌ای از شاخص های هادی و تابع را شامل می شود. شاخص های تابع به تنهایی و بدون شاخص های هادی (محرک های عملکرد) چگونگی دستیابی به نتایج را مشخص نمی کنند و در مقابل، شاخص های هادی ممکن است بهبودهای اصلی ایجاد شده در سازمان را نمایان سازد اما به تنهایی مشخص نمی کنند که آیا بهبودهای ایجاد شده نتایج بهتری را در سایر منظرها ایجاد خواهند کرد یا خیر؟
شاخص های هادی از طریق مشخص کردن فعالیت ها و فرآیندهایی که به عنوان عوامل اصلی تحقق شاخص های تابع موفقیت شناخته شده اند، سازمان شما را متمایز می‌کنند.
در تدوین و انتخاب شاخص های ارزیابی عملکرد معیارها و پارامترهایی می-بایست لحاظ گردد که برخی از مهمترین این موارد در زیر خلاصه شده است:
- ارتباط با استراتژی
نظام ارزیابی متوازن ابزاری است جهت ترجمه استراتژی به عمل از طریق شاخص های عملکردی که بیانگر استراتژی سازمان هستند. شاخص هایی که تأثیری بر اجرای استراتژی سازمان ندارند، ممکن است منجر به صرف منابعی ارزشمند برای محقق ساختن شاخص هایی شوند که تاثیری بر دستیابی اهداف کلی سازمان ندارند. پس دقت نظر در تدوین شاخص ها به لحاظ ارتباط با استراتژی، سازمان را در رسیدن به اهداف کلی کمک می-نماید.
- کمی بودن
معمولاً در طراحی شاخص ها این نکته که درک مشترک و برداشت یکسانی از خروجی شاخص در نظر افراد ایجاد شود کمتر لحاظ می شود بدین صورت که پارامترهای «خوب»، «متوسط» و … در نظر افراد مختلف، متفاوت جلوه می‌کند ولی برداشت همگان از پارامتر ۱۰ درصد کاملاً واضح و غیر قابل بحث است. لذا در طراحی شاخص ها، کمی بودن خروجی شاخص ها از اهمیت بالایی برخوردار می‌باشد.
- قابلیت دسترسی
شاخص های عملکرد باید واقع بینانه و با در نظر گرفتن شرایط و پتانسیل موجود طراحی گردند و قابل محاسبه باشند. البته این امر به مفهوم آن نیست که از تعیین شاخص های جدید و نوآورانه پرهیز شود بلکه لازم است تا هزینه ها و منابع گردآوری اطلاعات مربوط به آن ها در زمان تدوین لحاظ گردد و از شاخص هایی که محاسبه آن ها نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه در زیر ساخت های تکنولوژی اطلاعات است اجتناب شود.
- سهولت درک
یکی از اهداف طراحی نظام ارزیابی این است که افراد را به واکنش و عمل ترغیب نماید. زمانی که افراد شاخص های تدوین شده را به خوبی و به درست درک نکنند تحقق چنین هدفی مشکل و دشوار خواهد بود. شاخص-های طراحی شده می بایست به گونه ای باشند که افراد درگیر در سازمان، قادر به درک مشخصه ها، پیامدها و … باشند.
- ارتباط دقیق با هدف مورد اندازه گیری
شاخص ها می بایست دقیقاً فرایند و یا هدف مورد اندازه¬گیری را تصویر کند تا در صورت بروز مشکل در برخی از جنبه‌های عملکرد بتوان به وسیله این شاخص ها مشکل اصلی را شناسایی و در جهت رفع آن اقدام نمود. یک شاخص می بایست به وسیله سطوح تفصیلی اش قابلیت ردیابی در کلیه سطوح سازمان را داشته باشد.
