تعدادی از ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف ‌به این شرح است:

• رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیت های کار را معین می نمایند.

• مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می‌کند. این هدف گذاری با راهنمایی رئیس انجام می‌گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس ، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.

• رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که باید بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.

• بعد از آغاز کار، هر چند وقت یک بار، رئیس و مرئوس با یکدیگر ملاقات کرده ، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می‌دهند و در صورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می‌کنند.

• نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را در نیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.

• در مرحله ارزیابی عملکرد، رئیس بجای اینکه خود را در مقام قضاوت قرار دهد ، نقش مشاوری را دارد که می‌خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر و آسان تر به اهدافش نایل آید.

• در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شود یا مورد انتقاد قرار می‌گیرد، نه خود او.

مشارکت مرئوس در هدفگذاری از جمله مهمترین مزایای مدیریت بر مبنای هدف به شمار می‌آید؛ زیرا از این طریق ، مرئوس نیز در نیل ‌به این اهداف سهیم و ذی نفع می‌گردد. تحقیق نشان داده است کسانی که خود در تعیین اهداف مشارکت دارند، در نیل به ان اهداف بسیار موفق تر از کسانی هستند که در این امر دخالتی ندارند.

بر خلاف اکثر روش های معمول ، در مدیریت بر مبنای هدف، کارکنان بر اساس یک معیار ثابت و معینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیت ها و اهداف بر حسب توانایی‌های افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. در این روش تأکید، بیشتر بر عملکرد فرد است تا صفات و ویژگی های شخصی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می‌رسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم. همچنین، در حالی که در روش های معمول، کار فرد بعد از انجام آن بررسی می شود، در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است.

البته باید دانست که مدیریت بر مبنای هدفدر هر شرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رأی‌ و مقتدری که عادت به دستور دادن دارد، بسیار دشوار یا حتی غیر ممکن است که بتواند به شیوه مدیریت بر مبنای هدف که دخالت دادن مرئوس در تصمیم گیری ها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه و اساس آن را تشکیل می‌دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوء استفاده کند و اهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را بر گزیند.

گذشته از این کاستی ها، استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظور اتخاذ تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. با توجه به اینکه در این روش هدف گذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس و مرئوس و با در نظر گرفتن توانایی‌های مرئوس و موقعیت انجام می‌گیرد، پس بدیهی است که در این شرایط، نمی توان استاندارد های یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود.

کارت امتیازی متوازن

در اوایل دهه ۱۹۹۰ ، مؤسسه‌ نولان نورتن تحقیقی را با عنوان «اندازه گیری عملکرد سازمان های آینده» انجام داد. دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه‌ و رابرت کاپلان مشاوره علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی ۱۲ شرکت، چارچوبی جامع به نام «کارت امتیاز متوازن» را معرفی نمودند. نتیجه تحقیق طبق گفته کاپلان و نورتن مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعی از کسب و کار می‌دهد. آن ها ‌به این حقیقت پی بردند که شرکت نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه «دارایی های نامشهود» یا «سرمایه فکری» سازمان ها ست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی مؤثر خواهد بود.

کارت امتیاز متوازن مجموعه ای از معیارهای کمی است که بر اساس استراتژی سازمان انتخاب شده و از آن به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان خارجی استفاده می شود. این ارتباطات که به یاری مجموعه ای از معیارهای گذشته نگر و آینده نگر انجام می‌گیرد، به سازماندر دستیابی به چشم انداز و اهداف استراتژیک کمک می‌کند. کارت امتیاز متوازن به عنوان سه ابزار در سازمان عمل می کند:

1. 1. ابزار ارتباطات (با بهره گرفتن از نقشه استراتژی)

1. 1. سیستم اندازه گیری

1. سیستم مدیریت استراتژی

کارت امتیازی متوازن به سازمان ها در غلبه بر سه عامل کلیدی کمک می کند:

۱- اندازه گیری عملکرد اثر بخش سازمان

۲- شناسایی دارایی های نامشهود

۳- چالش پیاده سازی موفق استراتژی

کارت امتیاز متوازن هم شامل معیارهای مالی است که نتایج فعالیت های گذشته را نشان می‌دهد و در بر گیرنده معیارهای عملیاتی در حوزه های رضایت مشتری، فرایندهای داخای و یادگیری و نوآوری که این معیار ها، محرک های عملکرد مالی آینده هستند و همچنین میزان پیشرفت جنبه هایی را نشان می‌دهد که به منظور دست یابی به «سرمایه فکری» و «دارایی نامهشود» ضروری است. ‌به این ترتیب ضعف سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی در ارتباط با خلق ارزش از دارایی های نامشهود مانده می شود. چنانچه نتایج تحقیقات ۸۲ شرکت نشان می‌دهد BSC می‌تواند به عنوان ابزاری جهت پایش فرایند ایجاد ارزش در بلند مدت استفاده شود.

کارت امتیازی متوازن سیستمی است که اهداف کلان ، معیارها، اهداف کمی، برنامه ها و ابتکارات را به هم مرتبط می‌سازد. این مجموعه، استراتژی سازمان را شرح می دهدو نحوه تحقق استراتژی سازمان را نشام می‌دهد.

کارت امتیازی متوازن چار چوبی است که شرکت ها به منظور پرورش افراد ، همسوسازی و تعهد به استراتژی از آن استفاده می نمایند. به علاوه سیستم جامعی است که معیارهای عملکرد را با استراتژی ها همسو می‌سازد. به عبارت دیگر ترجمه استراتژی های کسب و کار به معیارهای عملکرد قابل کنترل امکان پذیر می‌سازد.

کاپلان و نورتن کارت امتیازی متوازن را به صفحه داشبورد هواپیما تشبیه می‌کنند. خلبان به منظور هدایت هواپیما به اطلاعات جزئی درمورد سوخت ، سرعت هواپیما، ارتفاع ،مقصد و دیگر معیارها احتیاج دارد تا بتواند وضعیت جاری و آینده پرواز را کنترل نماید. همان‌ طور که اعتقاد و اتکا آن ها به یک اصل در پرواز ممکن اس خطرناک باشد، مدیران جهت اداره سازمان های امروزی در محیط پیچیده کسب و کار لازم است نگاهی جامع به عملکرد داشته باشند:

• چگونه مشتریان ما را می بینند؟

• به منظور رضایت سهام‌داران و مشتریان در چه فرآیندهایی باید سرآمد باشیم؟

• آیا می‌توانیم به طور مستمر بهبود یابیم و ارزش خلق نماییم؟

• به منظور رضایت سهام‌داران عملکرد مالی ما چگونه بایستی باشد؟

مناظر کارت امتیازی متوازن